Попробуем развенчать эти мифы и показать, чего в реальности стоит ожидать от систем бюджетирования и как эффективно выстраивать проекты по их внедрению.
Первое заблуждение многих топ-менеджеров заключается в том, что нет ничего плохого в автоматизации существующих процессов бюджетирования в их текущем состоянии. У клиентов с таким видением, как правило, процесс выстроен на основе некоей «хорошей» бюджетной модели на базе Excel, только не автоматизирован. Компания хочет лишь обогатить действующий процесс бюджетирования современными технологиями.
В этой ситуации кажется логичным сформулировать задачу словами: «Вот действующая методология, оставьте все как есть, только воспроизведите в автоматизированной среде».
При реализации подобного подхода клиент получает ряд рисков. Воспроизвести полностью аналогичный процесс в целевой системе оказывается сложным, поскольку формульный аппарат Excel и любой ИТ-системы отличаются. Excel оперирует значениями конкретных ячеек, а в информационной системе есть понятие сущности, что подразумевает комбинацию из бюджетного показателя и тех аналитик, в которых он раскрывается.
Иными словами, требуется адаптация методологии для перехода от логики формул с адресов ячеек Excel к операциям с показателями системы и сущностями справочников.
Показательный пример: требуется запланировать выручку на основе объема продаж, базисной цены, поправки на коэффициент инфляции. В Excel это произойдет путем простого перемножения значений заданных ячеек. Систему же мы «учим» сопоставлять аналитики разного уровня и формата, когда один показатель записан на организацию в целом, другой — на ЦФО, третий — на конкретную группу номенклатуры, в результате чего они не могут быть применены без дополнительных преобразований.
Другой пример — наличие ограничений информационной системы по числу аналитик (это известная особенность платформы «1С»), а емкость таблиц Excel практически ничем не лимитирована. Встречаются очень насыщенные аналитиками таблицы, которые невозможно воспроизвести в стандартной функциональности системы. Благодаря грамотной компоновке модели данных можно укрупнить аналитики, переведя их основную часть в реквизиты родительских справочников. Методологическая адаптация бюджетной модели под целевую систему поможет избежать большого числа проблем на фазе внедрения.
Следующий аспект, который необходимо прорабатывать на этапе адаптации текущей методологии клиента под целевую информационную систему, — это оценка объема данных, которые потенциально должна будет обрабатывать система. С ростом бизнеса компания неизбежно столкнется с увеличением объема данных.
Если при внедрении системы бюджетирования заранее рассчитать планирование нагрузки и предусмотреть развитие функциональности с расчетом на будущее масштабирование, от риска можно уйти за счет тех возможностей, которых в Excel нет в принципе, но есть в информационной системе.
Другой ситуацией, когда клиент может посчитать допустимым сохранить прежнюю методологию, является миграция системы бюджетирования со старой на новую ИТ-платформу. Но, во-первых, старые проблемы в новую систему переносить нельзя, во-вторых, нужно учитывать особенности целевой платформы.
Не надо ставить целью воспроизведение старого функционала один в один. Стоит учитывать ограничения и возможности целевой платформы, а также смотреть на перспективу, закладывать основу для масштабирования.
Часть клиентов считают методологию теоретическим пособием, которое существует в отрыве от практического процесса внедрения. Времена, когда методология представляла собой многостраничные текстовые документы, прошли. Сейчас нужно рассматривать ее как прикладной инструмент, помогающий ИТ-проекту и включающий необходимый объем проектирования для автоматизации бюджетного процесса.
Для такой помощи достаточно пяти документов:
Это необходимый минимум, который нужен при автоматизации бюджетного процесса. Главным элементом выступает модель данных, на основе которой формируются бюджетные формы на базе каталога показателей, аналитик и их атрибутов, стандартизируются описания спецификаций, запускаются контрольные процедуры.
Направления методологических разработок, фиксируемые в этих ключевых документах, позволяют:
Если от первых двух мифов страдают консультанты, то от третьего — сами клиенты. Внутри их компаний существует непонимание важности процесса бюджетирования. Смежные службы мыслят так: «Экономисты делают какие-то таблицы, а нас это не касается. У нас производство, закупки, заявки, постоянный режим тушения пожара — не тревожьте нас».
Бюджетирование — это гораздо больше, чем просто альбом бюджетных форм. Это построение на пересечении практически всех процессов компании экономической модели бизнеса, посредством которой ресурсы оптимальным образом распределяются во времени.
Рассмотрим место бюджетирования в процессах планирования и в бизнес-процессах организации в целом.
Топ-менеджмент мыслит стратегическими ориентирами, опирается на глобальные цели и понимание того, куда должна стремиться компания. На операционном уровне ведется ежедневная хозяйственная деятельность, заключаются договоры, формируются заявки на закупки и оплаты, отпускаются материалы в производство и т. д.
Если между стратегическим и операционным слоями не будет никакого связующего звена, то станет очевиден огромный разрыв между двумя уровнями планирования. Именно бюджетирование посредством формирования и дальнейшего контроля исполнения бюджетных лимитов играет связующую роль между стратегическим горизонтом и ежедневной рутинной деятельностью.
Что такое результат бюджетирования? Прежде всего, получение утвержденного годового бюджета. Руководство согласует его в том случае, если показатели на планируемый год, полтора, три года (в зависимости от горизонта планирования) не противоречат стратегическим целям топ-менеджмента. Утверждение бюджета легитимизирует лимиты, которые дальше направляются сверху вниз, с ними сверяются подразделения, например, при заключении договоров, организации закупок, проведении оплат. За счет этого нивелируется разрыв между стратегическим и операционным уровнями управления.
В связи с этим важно популяризировать процесс бюджетирования внутри компании, объяснять его значимость и преимущества жизни по бюджетным лимитам. Благодаря этому каждое подразделение поймет, что оно получает от участия в процессе и как может ему помочь, чтобы не оказаться изолированным от других функциональных направлений и управленческих процедур компании.
Знание индустрии клиента важно, но не критично. Специфику компании на уровне, достаточном для реализации проекта, можно изучить на этапе обследования. Главное, чтобы специалисты подрядчика обладали опытом успешных внедрений и понимали особенности проектов такой направленности. Консультанты не должны учить вас, как вести бизнес, они должны знать принципы построения бюджетной модели — и применять их в интересах вашей компании.
Отличие консультанта от хорошего консультанта состоит в том, что первый выполняет техническое задание и уходит, а второй в ходе проекта думает о бизнес-целях вашей компании, о ее будущем и о том, как вы будете управлять изменениями, поддерживать систему, масштабировать ее при развитии бизнеса.
Такой подрядчик способен:
Встречается мнение, что достаточно выдать подрядчику ТЗ — и на этом участие компании в проекте заканчивается. На самом деле участие клиента в проекте требуется на всех его фазах, благодаря чему уточняются задачи, передается экспертиза, происходит обмен видением процессов бюджетирования.
В противном случае угрозы недостаточной вовлеченности клиента могут реализоваться в виде негативных сценариев. При низкой активности клиента на ключевых этапах проекта возникают следующие риски:
Путь нивелирования всех этих рисков один: клиент должен постоянно держать руку на пульсе, его представители (владельцы процессов, ключевые пользователи) должны принимать участие в различных фазах работ. И тогда в конце проекта у руководства компании не возникнет неприятных неожиданностей: система будет полностью отвечать его ожиданиям.
Самое наивное заблуждение: посредством нажатия одной кнопки система бюджетирования все моментально рассчитает. Однако такой кнопки не существует, как не существует одной таблетки от всех болезней. Системе как минимум требуются данные — и без участия людей она их не получит.
Как «лечится» эта иллюзия? Подготовкой клиента к работе в системе, его обучением, техническим сопровождением, особенно на первых порах работы с новым ИТ-решением. Пользователям не стоит бояться и отвергать продукт. Им важно понимать, что они дают системе и что система дает им. Это взаимный процесс, который требует от пользователей активное вовлечение.
Понимание этих принципов и их реализация на практике в сотрудничестве с квалифицированным консультантом предопределит успешное будущее процесса бюджетирования в компании.